Lazy loaded image现金流 vs 净利润

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对于财务来说，净利润和现金流这两个指标，几乎天天都要跟它们打交道。要问我哪个更重要？
当然是：现金流，尤其是经营活动产生的现金流量净额，往往比净利润更能真实、更直接地反映一家企业的生存状态和健康程度。 
所谓，利润是“面子”，现金流是“里子”，有时候甚至是“命根子”！！！
为什么呢？今天来聊一聊这个经典的话题，如果对您有点点的帮助，请帮忙点赞、推荐、关注！！！
可能很多人会说，利润是企业经营的最终目的，利润高说明公司赚钱能力强。这话没错，利润当然重要，它是我们向股东、向市场展示的“成绩单”。
但是，这份“成绩单”有时候可能会穿上“马甲”，而真正能让企业活下去、活得好的，是实实在在流进账上的“真金白银”——也就是现金流。

利润是“纸上富贵”，现金流是“口袋里的钢镚儿”

为啥这么说？因为利润的计算，按照权责发生制，它确认收入和费用，不一定完全跟现金的实际收支同步。这就可能导致一些“看起来很美”的情况：
  1. “只开花不结果”的收入： 利润表上收入蹭蹭涨，净利润也挺好看。但一看现金流量表，傻眼了！应收账款一大堆，钱都没收回来。这种利润，质量高吗？客户要是赖账、破产，这利润瞬间就可能变成坏账损失。我见过太多企业因为盲目追求销售额、做大营收，结果应收账款高企，最后被拖垮的。利润再高，收不回钱，都是“镜花水月”。
  1. “寅吃卯粮”的成本费用： 为了短期内把利润做上去，有些费用可能会被“技术性”地推迟确认，或者有些该计提的减值没有足额计提。利润表暂时好看了，但现金可能已经哗哗流出去了，或者未来的现金流出压力巨大。这种“藏起来的雷”，迟早要爆。
  1. “非经常性损益”的“美颜滤镜”： 有时候利润的暴增，可能不是因为主营业务牛，而是因为卖了块地、处置了点儿资产，或者拿了笔一次性的政府补贴。这些“非经常性损益”能让利润表“一俊遮百丑”，但它不具备可持续性。真正能反映企业核心竞争力的，还是持续稳定的经营活动现金流入。

现金流是企业的“血液”，断了就“休克”

打个比方，企业就像一个人。利润可能是这个人的“肌肉”或者“颜值”，看起来很强壮、很漂亮。但现金流，就是这个人的“血液”。血液不畅，或者失血过多，肌肉再发达、颜值再高，也可能随时“休克”。
  • 支付能力是“硬通货”： 你得有钱给员工发工资吧？得有钱给供应商付货款吧？得有钱交水电房租吧？得有钱还银行贷款吧？这些都得靠实实在在的现金。利润再高，账上没钱，这些都白搭。我处理过不止一次因为资金链紧张，明明账面有利润，却发不出工资、供应商上门催债的窘境。
  • 抓住机遇的“弹药”： 市场瞬息万变，好的投资机会、好的并购标的可能稍纵即逝。手里有充足的现金，你才能快速出击，抓住发展机遇。利润只是一个数字，现金才是你扩张的“弹药”。
  • 抵御风险的“压舱石”： 经济下行、行业波动、突发事件（比如疫情），都可能给企业带来冲击。现金流充裕的企业，才有更强的抗风险能力，才能“手中有粮，心中不慌”，熬过冬天，等待春天。

从“利润导向”到“现金流优先”，财务BP的视角转变

作为财务BP，我们身处业务和财务的桥梁地带，更应该深刻理解现金流的重要性，并推动企业从单纯的“利润导向”向“现金流优先”的经营理念转变。
  1. 关注经营活动现金流量净额： 这是含金量最高的现金流指标。它反映了企业通过主营业务自身“造血”的能力。如果这个指标长期为负，或者远低于净利润，那就要高度警惕了。
  1. 加强应收账款和存货管理： 这是占用企业现金流的两大“老虎”。我们要和业务部门一起，制定合理的信用政策，加强催收，提高回款效率；同时也要优化库存结构，减少积压，加速存货周转。
  1. 审慎评估投资和融资决策： 任何大的资本支出和融资安排，都要充分评估其对现金流的影响。不能只看投资回报率，更要看现金流能否支撑。
  1. 预算管理要落地到现金流： 做预算不能只做利润预算，更要做详细的现金流量预算，并进行滚动预测和监控，及时发现潜在的资金缺口，提前做好预案。
当然，我不是说利润不重要。 利润是企业价值创造的体现，是现金流的最终来源之一。一个长期没有利润的企业，现金流也难以持续。我们追求的是有现金流支撑的、高质量的利润。

写在最后：活下去，才能谈发展

在这个不确定性增加的时代，“现金为王”这句话比以往任何时候都更有分量。对于企业而言，利润可能是锦上添花，但健康的现金流是雪中送炭，是活下去的根本保障。
作为财务人，我们要擦亮眼睛，透过利润的表象，紧紧盯住现金流这个“生命线”，为企业的稳健经营和长远发展保驾护航。毕竟，只有先“活下去”，才能更好地谈“发展”和“利润”。
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