制造业年度预算环节业财融合怎么做？10年财务BP的几点思路

制造业年度预算环节业财融合怎么做？10年财务BP的几点思路

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场景一：销售老总老王信心满满提预算

空调事业部销售老总老王，在年度预算会议上，拿着一份预算规划对你说：“老汪，明年这款ZNM88智能空调，我们计划销售20万台，平均售价6500元/台，预计能带来13亿的收入！这可是我们的拳头产品，要大力投入啊！”

作为财务BP，我的第一反应不是直接接数据，而是开始“刨根问底”：

1. “老王，20万台，听着很给力！这数字怎么拍出来的？市场真有这么大需求？” (挑战销量目标)

我会偷偷拿出我的“秘密武器”——一份我提前准备好的市场数据分析表，上面清晰地列着：

过去三年，我们公司同类高端智能空调的销量分别是8万台、12万台，对应的市场份额从5.3%提升到6.7%。
行业权威机构预测，明年整个高端智能空调市场的总销量大概在220万台。

我会指着数据跟老王说： “老王你看，行业预测明年高端智能空调市场也就220万台，我们要卖20万台，那我们的市场份额就要从今年的6.7%一下子干到9.1%，这意味着我们的市场份额要增长将近百分之三十六啊！这可不是个小数目，得从竞争对手那里抢多少肉啊？我们主要的竞争对手A品牌（比如美的）、B品牌（比如格力）明年高端机型有什么新动作？他们会眼睁睁看着我们抢走这么大块蛋糕吗？”

我的要求是： “老王，能不能请市场部同事提供一份更详细的市场分析报告？比如，这20万台销量，在华东、华南、华北这些主要区域是怎么分解的？每个区域我们的目标是多少？竞争对手在这些区域的份额预估是多少？我们具体打算怎么打，才能实现这么大的份额增长？”

2. “6500元的均价，有竞争力吗？我们是打算高端高价，还是性价比突围？” (挑战价格策略)

我会展示另一份我整理的竞品价格对比信息：

A品牌和B品牌的同配置高端智能空调，他们的建议零售价分别在6800元和6600元左右，但考虑到渠道促销等因素，他们实际的平均成交价可能分别在6300元和6100元。
我们ZNM88的建议零售价是6999元，如果老王的目标是实际成交均价6500元，那这比竞品的促销价还要高一些。

我会问老王： “老王，我们ZNM88的建议零售价比竞品略高，如果实际成交均价能做到6500元，那比竞品的促销价也高一些。这说明我们的品牌溢价要能支撑住，或者我们的产品功能上有绝对的优势才行。我们的‘除霾增强’技术，消费者到底愿意为此多付多少钱？我们有没有做过相关的市场调研和价格敏感度测试？”

我会同时建议： “我建议啊，我们做一个价格弹性分析。比如，我们可以模拟一下，如果我们把平均售价降到6200元，销量能提升多少？反过来，如果提高到6800元，销量会下滑多少？我们需要找到一个‘量价平衡点’，让整体的毛利最大化。我可以提供一个Excel分析模板，让市场部同事填入一些预估的数据，我来帮助分析和测算。”

3. “要卖20万台，这得花多少钱去吆喝啊？营销费用预算有多少？渠道返利怎么给？” (挑战资源配置)

我会要求老王提供详细的营销费用预算明细，例如：

广告投放（比如央视、头部线上媒体）预计投入2000万元。
重点城市促销活动（比如商场路演、新品体验活动）预计投入1500万元。
渠道激励，主要是给经销商和KA渠道的返利，按销量预估大概需要3000万元。
销售团队的提成，按销量预估大概需要1000万元。
这样算下来，总的营销费用预算高达7500万元。

我会和老王一起分析： “老王，7500万的营销费用，占我们预计13亿收入的百分之五点八。这个比例在咱们家电行业里算什么水平？去年我们其他高端机型的营销费率是多少？这笔钱花下去，我们预期的ROI，也就是投资回报率，能达到多少？比如，广告投放2000万，能带来多少品牌知名度的提升？能直接或间接转化多少销量和利润？”

我会提供一些关键的对比数据： “根据我们之前掌握的信息，A品牌的高端机型营销费率大概在百分之四点五左右。我们比他们高出这么多，是因为我们的品牌力相对较弱，需要更大的投入来拉动，还是因为我们选择的推广方式效率偏低呢？”

作为财务BP，我还会给出具体的建议： “老王，我们能不能把这7500万再细化一下？比如，线上推广和线下推广的资金比例怎么分配更合理？针对不同的城市等级和渠道类型，我们的费用投入策略是不是应该有所侧重？我们财务部门可以配合市场部，一起做一个各渠道、各区域的投入产出模拟分析，看看怎么把这笔钱花得更有效率，真正花在刀刃上。”

场景二：财务BP与业务部门一起“磨”预算，形成最终方案

经过几轮这样基于数据和事实的“掰扯”和讨论，可能老王的预算会做一些调整。比如：

销量目标可能会更加审慎，从20万台调整到更具挑战性但相对务实的18万台。

平均售价可能会根据市场反馈和竞品压力，调整到6300元/台，以确保一定的竞争力。

营销费用预算可能会进行结构优化，比如减少部分高成本、低效率的传统广告投放，增加对线上精准营销和重点区域深度促销的投入，总费用可能压缩到6000万元。

这时，财务BP的工作还没完，我们要把这些调整后的关键业务数据，代入到我们财务的整体损益预测模型中去，进行全面的财务测算：

我会根据调整后的18万台销量、6300元/台的均价，计算出预计的销售收入是11.34亿元。

再结合生产部门提供的单位变动成本（假设是4500元/台，包括材料、直接人工、变动制造费用），计算出总的变动成本是8.1亿元。

这样，贡献边际就是3.24亿元。

再扣除掉固定成本摊分（假设财务核算是500元/台，总计0.9亿元），毛利就是2.34亿元，毛利率大约是20.6%。

最后，再减去优化后的营销费用6000万元，以及财务核算的研发费用摊销（假设0.2亿元）和管理费用分摊（假设0.1亿元），最终预计这款ZNM88空调能实现营业利润1.44亿元，营业利润率大约是12.7%。

最后的结论与风险提示

我会把这份详细的测算结果反馈给老王和公司管理层：“老王，根据我们最新调整的18万台销量、6300元均价和6000万营销费用预算，这款ZNM88预计能实现营业利润1.44亿元，营业利润率12.7%。这个盈利水平，基本符合公司对高端产品的战略预期。但是，在实际执行过程中，我们还是需要密切关注以下几个关键风险点啊：

销量达成风险： 18万台仍然是一个不小的挑战，需要营销团队确保各项推广策略能够有效落地，并密切关注市场动态。

价格竞争风险： 如果主要竞争对手在旺季发起更猛烈的价格战，我们6300元的平均售价可能守不住，这需要我们提前准备好应对预案。

成本控制风险： 生产部门承诺的单位变动成本4500元，必须严格执行，任何环节的成本超支都会直接蚕食我们的利润。”

最后，这份经过充分讨论和详细测算的预算分析报告，以及相关的风险提示，才会正式提交给公司管理层进行最终审批。

一旦预算批准，在接下来的预算执行过程中，我们财务BP的一项重要工作就是按月度跟踪ZNM88的实际销量、平均售价、单位成本和各项费用的发生情况，一旦出现与预算的重大偏差，在各种会议上，比如什么经营分析会、复盘会等等，要不断发出预警，并主动与业务部门一起分析原因，共同商讨和采取纠偏措施，确保战略目标和年度目标的顺利实现。

朋友们，今天这样的形式是不是让你感觉更像是在亲身参与一个家电企业的预算制定过程？我们财务BP的工作，就是这样，要深入到业务的每一个细节，用我们的专业知识和数据分析能力，帮助业务部门把账算明白，把风险看清楚，把资源用到最有效的地方。而这只是战略规划与预算制定环节中，销售预算这一个点的一个小案例。

而实际上，生产预算、采购预算、费用预算等等，都需要我们财务BP这样去深度参与和融合，也就是所谓的，业财融合，财务伙伴（财务BP）！

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