Lazy loaded image车企的60天账期承诺：能否终结“羊毛出在猪身上,狗来买单”的逻辑？

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从2025年6月10日晚间开始，一场由车企自发的、旨在改善供应链生态的集体行动迅速在全行业展开。截至昨日（6月12日），已有超过17家主流车企通过官方渠道密集发声，核心承诺是：将对供应商的支付账期统一缩短至60天以内。 这一行动被业界普遍解读为汽车行业“反内卷”、响应国家政策号召、重塑健康产业链的标志性事件。
此次集体行动并非偶然，主要有两大背景：
  1. 政策法规的强力约束：2025年6月1日起，新修订的《保障中小企业款项支付条例》正式施行。该条例明确规定，“大型企业从中小企业采购货物、工程、服务，应当自货物、工程、服务交付之日起60日内支付款项”。这为车企的行动提供了直接的法律依据和政策“指挥棒”。
  1. 行业“内卷”加剧的必然结果：近年来，激烈的价格战导致汽车行业“增收不增利”问题凸显，2025年一季度行业利润率已降至3.9%的历史低位。为缓解成本压力，车企普遍将压力向上游传导，导致供应商应付账款周期畸长。据统计，2024年国内车企平均账期超过170天，部分甚至超过240天，远高于国际车企水平。这种状况已严重损害了供应链的健康和稳定，引起了工信部等主管部门的高度关注，明确表示要整治“内卷式”竞争。

核心看点与深度解读

  1. “商票”问题成为焦点：除了缩短时间，更关键的是支付方式。部分车企在声明中特别强调将全面取消商业承兑汇票（商票）等增加供应商资金压力的不合理结算方式，如北汽集团和上汽集团，这被认为是更具诚意和实质性的承诺。因为过去即便在账期内支付了商票，供应商仍需承担高昂的贴现成本和兑付风险。
  1. 执行细节仍待明确：市场在普遍叫好的同时，也存在一些观望情绪。核心在于“60天”的起算点如何界定（是按收货、验收还是开票日期？），以及如何避免在验收等环节出现新的“拖延”手段。承诺的真正落地，还需要各车企制定更详细的执行细则。
  1. 对车企现金流的考验：将平均超过180天的账期猛然压缩至60天，将对车企自身的现金流管理提出巨大挑战，特别是对于那些资金链本就紧张的企业。这也是对车企真实财务实力的一次“大考”。
  1. 资本市场反应积极：消息一出，资本市场迅速响应。在6月11日，A股市场的汽车零部件板块出现集体大涨，多只个股涨停，这直接反映了市场对供应链生态改善的积极预期。
当我看到这则新闻，第一反应不是“车企真有担当”，而是长长地舒了一口气，心里默念：那个野蛮生长的“OPM”时代，终于迎来了最深刻的一次“纠偏”。
这场风暴看似起于车圈，但它所揭示的，却是我们所有制造业都必须直面的灵魂拷问：我们追求的“卓越”财务管理，究竟是要一个纸面漂亮的“现金转换周期（CCC）”，还是要一个能让我们活得更久的、健康的产业生态？

被滥用的“OPM战略”与“空心化”的供应链

我们之前发布的文章中曾深入探讨过，无论是车企还是曾经的房地产巨头，其商业模式高歌猛进的背后，都有一个共同的财务引擎——OPM战略（Other People's Money Strategy）。通过最大化占用上游供应商的资金（延长应付账款周转天数DPO），来极力压缩甚至实现负数的现金转换周期（CCC）。
CCC (Cash Conversion Cycle) 现金转换周期
这个指标衡量的是，一家公司从花钱买原材料，到最终收到销售回款，这个过程需要多长时间。时间越短越好，如果是负数，那就是经营的最高境界。
它的计算公式是：
CCC = DIO + DSO - DPO
  • DIO (Days Inventory Outstanding)：存货周转天数
    • 通俗讲，就是原材料买进来，到变成成品卖出去，平均需要多少天。这个天数越短，说明货卖得越快。
  • DSO (Days Sales Outstanding)：应收账款周转天数
    • 通俗讲，就是东西卖出去了，到收到客户的回款，平均需要多少天。这个天数越短，说明回款能力越强。
  • DPO (Days Payable Outstanding)：应付账款周转天数
    • 通俗讲，就是收到供应商的原材料，到我们给供应商付款，平均间隔多少天。这正是问题的关键所在！
不管是OPM战略还是CCC衡量指标，在财务教科书上，都是经典的营运资本管理内容。从纯财务技巧上看，延长应付账款周转天数，确实能有效缩短CCC，让企业用更少的自有资金撬动更大的生意，“用别人的钱做生意”，这本身是中性的财务策略，但问题的关键在于“度”和“公平性”。在当前现实的商业丛林里，这种“度”和“公平性”就已经扩张为一种“金融剥削”，一张张开给供应商的、期限动辄半年一年的商业承兑汇票（商票），就像一台抽水机，将本该在产业链中潺潺流动的资金，源源不断地抽到核心企业的资金池里，形成了“金融堰塞湖”。
其结果是什么？是核心企业报表上亮眼的现金流，以及供应商背后被高昂贴现成本侵蚀殆尽的利润、岌岌可危的资金链，和一个看似繁荣、实则“空心化”的脆弱供应链。
长城汽车的魏总说要警惕“恒大现象”重演，一针见血。当链条上的伙伴们都活不下去了，你这个“链主”还能独善其身吗？

照镜自省：每一个企业也都有“两面性”

 
其实这个问题对每一家处在供应链中的公司来说，都是一体两面的，因为大家都既是采购方（甲方），也是供应方（乙方）。就拿我曾经在日化制造业的一段经历来说道说道！

1. 当我们作为采购方（甲方）时：

我们的个护事业部和美妆事业部，每年都有大量的原料、包材采购需求。从成本控制和现金流管理的角度，采购部门和财务部门确实有动力去和供应商谈更长的账期。
  • 对成熟事业部（个护、美妆）：我们采购量大，有一定议价能力。但我们必须构建一个健康、有韧性的供应链，而不是一个脆弱、被压榨的供应链。如果我们的核心供应商因为我们过长的账期而倒闭，或者因为利润太薄而偷工减料，最终受损的还是我们自己的产品质量和生产稳定，这是“一荣俱荣，一损俱损”的道理。我们不能把供应商当成我们的“无息银行”。
  • 对新产品创新事业部：这一点尤为致命！这类事业部的特点是小批量、快反应、高创新。他们需要的不是能提供最低价的大供应商，而是一些反应快、愿意配合打样和模式创新的“特种兵”式中小型供应商。这些供应商往往就是最容易受伤害的群体。如果我们用传统大宗采购的思路去挤压他们，要求长账期和票据结算，无异于扼杀我们自己的创新源头。他们资金链一断，我们的新产品开发可能就得停摆。

2. 当我们作为供应方（乙方）时：

反过来，我们生产出的产品，要供给各大线下商超（如沃尔玛、大润发）和线上平台（如天猫、京东）。在这些渠道巨头面前，我们自己也扮演着“乙方”的角色。我们同样面临着账期长、回款慢、被要求承担各种费用的压力。
所以，也能体会作为中小供应商的“憋屈”。这也促使我们必须不断提升自身的产品力、品牌力和议价能力，才能在与下游渠道的博弈中占据更有利的位置。

写在最后

汽车行业的“清欠风暴”，本质上是一次对过去粗放增长模式的集体告别。它宣告了那个单纯依靠压榨供应链来获取虚假繁荣的时代正在过去。对于我们中小制造业企业来说，既是警钟，更是机遇。让我们抓住这个契机，彻底审视并重塑我们的供应链关系，从“零和博弈”的惯性中走出来，真正构建一个“价值共生”的产业生态。只有这样，我们才能在未来更加复杂和不确定的市场竞争中，行稳致远。
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