领导力培训，团队管理技术，无私分享笔记

• 核心知识点：建立“共同语言”（团队规范）
• A: 问好-“上午好” 回答:“非常好” (营造积极氛围)
• B: 集合- 听音乐,准时到场 (守时与仪式感)
• C: 封闭的环境-排除一切外部干扰 (专注投入)
• D: 积极参与-给予并获取信息 (互动与贡献)
• 强调“一定要遵守喔!” (规则的重要性)

• 深化与延展：
• 理论链接： 团队规范（Team Norms）是指团队成员共同接受并遵守的行为标准。明确的规范有助于减少误解、提高效率、增强团队的心理安全感。这可以看作是一种团队的“社会契约”。
• 重要性： 建立清晰的团队规范是团队建设的第一步，它为团队成员提供了一个可预测、受尊重的合作环境，使成员能够专注于共同目标。
• 案例： 许多高效团队都有明确的会议规范（如准时开始结束、会前阅读材料、发言简洁）、沟通规范（如重要事项邮件确认、紧急事项电话沟通）或问题解决规范（如鼓励建设性冲突、对事不对人）。

• 核心知识点：课程目标
• 团队建设
• 一线领导力的基本概念
• 因事而异的领导方法（任务导向）
• 因人而异的领导方法（关系导向）

• 深化与延展：
• 该幻灯片明确了课程的四大核心模块，预示了领导力将从“任务导向”和“关系导向”两个维度，结合情境因素进行探讨。

• 核心知识点1：团队的定义
• 团队是一群基于互信，以协作方式，达成共同目标的人。

• 核心知识点2：团队成长阶段 (基于塔克曼模型)
• 图中曲线暗示了塔克曼（Tuckman）团队发展阶段：
1. (隐含的“形成期” Forming): 兴奋、投入
2. (隐含的“震荡期” Storming): 怀疑、放弃
3. 规范阶段 (Norming): 信心、总结
4. 表现阶段 (Performing): 信任、绩效
• 坐标轴：绩效 vs. 时间

• 深化与延展：
• 塔克曼团队发展阶段模型：
• 形成期 (Forming): 成员相互认识，行为拘谨，依赖领导者。领导者需明确目标、提供方向。
• 震荡期 (Storming): 出现冲突和分歧，挑战权威。领导者需引导沟通、处理冲突、重申目标。
• 规范期 (Norming): 形成默契，建立规则，凝聚力增强。领导者需促进参与、赋能授权。
• 执行期 (Performing): 高效协作，成果显著。领导者需适度放权、激励创新。
• (部分模型还有“解散期 Adjourning”：任务完成，团队解散。)
• 领导者的角色： 领导者需根据团队所处阶段调整管理风格，例如在形成期更指令性，在执行期更授权性。

• 核心知识点1：高效团队的特征
• 01 集体认同的目标
• 02 有效的领导
• 03 彼此尊重视为伙伴
• 04 良好的沟通
• 05 个人意愿想变为团队意愿想 (个人目标与团队目标一致)
• 06 协调一致地共同行动

• 核心知识点2：德鲁克决策过程的要素（关键问题）
1. 这是“共性问题”还是“例外情况”？(P148) - 共性问题需用规则原则解决，例外情况个别处理。
2. 这是“真正的例外”，还是某个新的“共性问题”的首次表现？(P149) - 警惕将新规律误判为偶发事件。
3. “如果我必须伴随它生活很长时间，我还愿意吗？” (P154) - 针对临时措施的反思，寻求更根本的解决方案。
4. “这个解释能解释我们观察到的事件吗，全都能解释吗？” (P155) - 持续寻找不合规则、不合预期的事件，检验方案的有效性。
5. 决策要达到什么目的？最低目标？满足哪些条件？即“边界条件”。(P155) - 明确决策需满足的参数。
6. “要解决这个问题，最起码的需要是什么？” (P156) - 探寻边界条件。
7. 做决策必须从“什么是正确的？”出发，而非“什么是可以接受的？”或“谁是正确的？”。(P160) - 先求最优，再考虑妥协。
8. 决策转化为行动：谁需知情？采取哪些行动？谁负责？行动需怎样才能让负责人施行？(P162) - 确保执行力。

• 深化与延展：
• 高效团队 (补充特征): 清晰的角色与职责、建设性的冲突、互相负责、持续学习、共享领导力等。
• 德鲁克的决策智慧： 这一系列问题强调了决策的系统性和理性，从事前诊断（问题性质、边界条件）到方案选择（什么是正确）再到事后执行（行动转化）。
• 案例 (德鲁克Q1)： 单个客户对产品质量的投诉可能是“例外情况”。若多个客户反馈同类问题，则是“共性问题”，需要系统性地审查品控流程。

• 核心知识点1：成为领导者的前提
• 意愿 (Willingness): 愿意为团队做贡献、主动参与、迎难而上。
• 能力 (Ability): 能帮助团队解决问题、有解决问题的能力和资源。

• 核心知识点2：领导力的定义
• 领导力是施加[影响]带领团队和个人达到[共同目标]的能力。

• 深化与延展：
• 领导力并非等同于职位，它是一种社会影响力过程。意愿（动机、态度）和能力（技能、知识）是成为有效领导者的两个基本支柱。

• 核心知识点1：影响力
• 影响力是指改变人们行为和态度的能力。
• 强制性影响力 (权力性/职位性影响力):
• 传统因素 (服从感)
• 职位因素 (敬畏感)
• 资历因素 (敬重感)
• 自然性影响力 (非权力性/个人影响力):
• 品格因素 (敬爱感)
• 才能因素 (敬佩感)
• 知识因素 (信赖感)
• 感情因素 (亲切感)
• 权威通常是两者的结合。

• 核心知识点2：公开自己信息 (建立信任)
• 说经历 (分享经验故事)
• 说好恶 (分享价值观/偏好/原则底线)
• 说期待 (分享期望/愿景)

• 深化与延展：
• 权力的来源 (French & Raven): 与此分类相似，包括强制权、奖赏权、法定权（职位性）、专家权、参照权（个人魅力）。自然影响力更多来源于专家权和参照权。
• 乔哈里窗 (Johari Window): 通过自我暴露（扩大“开放区”）来增进相互了解，建立信任。适度分享脆弱性反而能增强关系。
• 案例： 一位领导分享自己过去的一次失败以及从中吸取的教训（说经历），能让他更接地气，并鼓励团队形成容错和学习的文化。

• 核心引言： “其身正,不令而行; 其身不正,虽令不从。” – 孔子

• 深化与延展： 强调了领导者以身作则以及诚信品格的重要性。

• 核心知识点1：了解员工的方法
• 查 (Check): 简历
• 问 (Ask): 他人, 本人 (例如通过一对一沟通)
• 看 (Observe): 行为, 结果
• 目的是了解员工的：好恶、痛痒（关注点/痛点）、观点、个性。
• “了解, 才能更好的相处!”

• 核心知识点2：帮助员工的内容 (区分新老员工)
• 内容包括：工作达标、困难共商、克服倦怠、悲喜共情、适应环境、建立关系、规划发展、寻找突破。

• 深化与延展：
• 积极倾听与共情： 是了解员工的关键技能，定期的一对一沟通至关重要。
• 走动式管理 (MBWA - Management By Wandering Around): 汤姆·彼得斯提出，与“看 (Observe)”相关。
• 个性化支持： 认识到新员工和老员工的需求不同，对于员工保留和发展非常重要。
• 案例 (新员工)： 侧重入职引导、技能培养（工作达标）、融入团队（适应环境、建立关系）。
• 案例 (老员工)： 侧重防止职业倦怠（克服倦怠）、职业发展（规划发展）、经验传承（寻找突破）。

• 核心风格：
• 独断型 (Autocratic/Authoritarian)
• 民主型 (Democratic/Participative)
• 放任型 (Laissez-faire/Delegative)
• 手写笔记：“出对人” (针对不同的人/情境使用合适的风格)

• 深化与延展：
• 独断型： 领导者独自决策。适用于危机时刻、需要快速决策且领导者掌握全部信息的场景。过度使用可能打击士气。
• 民主型： 领导者邀请团队成员参与决策。能增强认同感和士气，但决策速度较慢。适用于成员有相关知识技能的情况。
• 放任型： 领导者给予团队高度自主权。适用于技能高、动机强的成熟团队，但若使用不当可能导致方向迷失。

• 核心知识点1：艾森豪威尔矩阵（四象限法则）与领导风格的结合
• 重要且紧迫： 马上做 (独断型风格被建议用于快速行动)。
• 重要不紧迫： 计划做 (民主型风格被建议用于规划和争取认同)。
• 不重要且紧迫： 授权做 (放任型/授权型风格被建议)。注：有效授权仍需明确指示和跟进，非纯粹放任。
• 不重要不紧迫： 减少做/不做 (放任型风格暗示优先级低或可不做)。

• 核心知识点2：三种风格的优缺点 (效率、可靠、意愿)
• 独断： 效率高, 可靠中, 意愿低。
• 民主： 效率低, 可靠高, 意愿中。
• 放任： 效率中, 可靠低, 意愿高。注：“意愿高”的前提是团队成员内在驱动力强且享受自主。

• 深化与延展：
• 艾森豪威尔矩阵是强大的时间管理和任务优先级排序工具。将其与领导风格联系是一个有趣的应用，但对应关系并非绝对完美（例如，授权“紧急不重要”任务仍需清晰指导，而非纯粹放任）。
• 优缺点表格提供了一个简化视角。现实中，“可靠性”和“意愿度”会因团队成熟度和领导者运用风格的技巧而有很大差异。

• 核心术语： 管理方格图 (Managerial Grid) – 布莱克-莫顿 (Blake Mouton)

• 深化与延展： 布莱克-莫顿管理方格理论以“对人的关心程度”和“对生产/任务的关心程度”为两轴，划分出五种领导风格：贫乏型 (1,1)、乡村俱乐部型 (1,9)、任务型 (9,1)、中庸型 (5,5) 和团队型 (9,9 - 理想型)。这与平衡任务需求和人的需求相关。

• 核心角色 (面临不同挑战的员工)：
• 朱栋: 老员工，技术好，尽责，但近期抱怨多，他人亦有不满。
• 庄强: 新毕业大学生，电脑好，上进，但分析不到位。
• 肖星: 90后新员工，眼高手低，质量一般，拖延，认为大材小用。
• 李响: 老员工，需催促，质量尚可，常抱怨工作量大、不公平。

• 深化与延展： 这个案例为应用情境领导模型——针对不同的人采取不同方法——做了铺垫。

• 核心概念：赫兹伯格-布兰查德情境领导模型 (Hersey-Blanchard Situational Leadership Model)
• 双轴： 意愿 (Willingness/Commitment - 信心、动机) 和 能力 (Competence/Skill - 知识、经验)。
• 下属发展阶段 (D-Levels / 成熟度)：
• D1 (低能力高意愿 - Enthusiastic Beginner): “人财” (热情高涨的新手，有潜力待培养)
• 幻灯片笔记：“翅膀没有变硬，口嘴已开始硬了?” (能力不足但态度可能强硬)
• D2 (低/中能力低意愿 - Disillusioned Learner): “人裁” (信心不足的学习者，需大量指导和支持，甚至考虑调整)
• 幻灯片笔记：“弃之可惜，用之难”
• D3 (高能力低/变动意愿 - Capable but Cautious Performer): “人材” (有能力但缺乏动力的执行者，需激励和参与)
• D4 (高能力高意愿 - Self-Reliant Achiever): “人才” (独立自主的贡献者，可充分授权)

• 深化与延展：
• “人X”的说法是中国本土化的形象比喻：
• 人材 (Rén Cái - 人力财富/资产)： D1 - 值得投资培养。
• 人裁 (Rén Cái - 需要裁剪/调整的人力，或需大力度改变)： D2 - 需要大量辅导或重新评估。
• 人才 (Rén Cái - 人力材料/有潜力者)： D3 - 需要激励和赋能。
• 人财 (Rén Cái - 真正的人才/专家)： D4 - 可以信任并授权。
• 关键在于准确诊断下属在特定任务上的发展阶段，并据此调整领导风格。

• 核心原则：
• 任务匹配原则：任务难度与员工能力相匹配。
• 相对原则：成熟度是相对于特定任务而言的。

• 表格： 将员工（张晓度等）按能力/意愿排序并赋予D等级。

• 案例应用： 分析几位员工 (员工A, B, C, D) 的成熟度及相应领导风格。
• A (王晓权): 新任主管，有3年经验 -> 对新主管职责可能是D1或D2。
• B (吴大维): 7年经验，拖沓，关系差 -> 若能力尚可则为D3，若能力也有问题则D2，意愿明显低。
• C (李屹): 晋升，表现出色 -> 可能为D4。
• D (马明雨): 转岗，对培训不积极 -> 可能为D2。

• 深化与延展： 强调发展阶段是“任务特定”的。同一个人可能在一个任务上是D4，在全新任务上是D1。

• 核心术语： 通才, 专才, 平才。

• 深化与延展： 关联到人才识别，不同岗位可能需要不同类型的人才。情境领导可以用于发展各类人才。

• 核心概念：领导风格 (S-Levels) 与下属发展阶段 (D-Levels) 的匹配
• 指导性行为 (Directive Behavior): 做/看, 说/听, 问/答 (投石问路)。
• 支持性行为 (Supportive Behavior): 认可与赞赏, 参与决策, 授权 (及时具体)。
• 领导风格 (S-Levels):
• S1: 指挥式 (Directing/Telling): 高指导, 低支持 (适用于 D1 - 低能力高意愿)
• S2: 督导式/教练式 (Coaching/Selling): 高指导, 高支持 (适用于 D2 - 双低或中能力低意愿)
• S3: 参与式/支持式 (Supporting/Participating): 低指导, 高支持 (适用于 D3 - 高能力低意愿)
• S4: 授权式 (Delegating): 低指导, 低支持 (适用于 D4 - 双高)
• 坐标图：支持程度 vs. 指导程度，将D-Levels映射到S1-S4的四个象限。

• 深化与延展： 这是赫兹伯格-布兰查德模型的核心。领导者根据下属的准备度（能力和意愿）调整自己的行为。

• S1: 指挥式:
• 优点: 任务明确, 指挥集中, 行动至上, 纪律严明。
• 缺点: 专横跋扈, 缺乏自主, 互动太少, 惟命是从。

• S2: 督导式:
• 优点: 耐心教导, 按部就班, 模仿学习, 带头示范。
• 缺点: 唠叨不停, 婆婆妈妈, 干涉过多, 信任不足。

• S3: 参与式:
• 优点: 关怀部属, 自主思考, 支持鼓励, 察纳雅言。
• 缺点: 浪费时间, 人多嘴杂, 推诿责任, 缺乏教导。

• S4: 授权式:
• 优点: 独立自主, 充分信任, 发挥自如, 完全尊重。
• 缺点: 放牛吃草, 缺乏指示, 难以控制, 逾越权限。

• 深化与延展： 理解这些优缺点有助于领导者更有效地运用不同风格，并警惕风格误用或过度使用可能带来的负面影响。

• 核心短语： 领导似水。

• 深化与延展： 出自老子《道德经》“上善若水”。水利万物而不争，随形而变，既能柔和亦能刚强。这精妙地概括了情境领导的精髓——灵活应变，适应环境和人的需求。

• 总结表： 将D-Levels与能力/意愿、“人才类型”(育/材, 裁, 才, 财)、指导行为、支持行为和S-Style对应。
• D1 (低能高愿) -> 育/材 -> S1 指挥式
• D2 (低能低愿) -> 裁 -> S2 督导式
• D3 (高能低愿) -> 才 -> S3 参与式
• D4 (高能高愿) -> 财 -> S4 授权式

• 应用表： 用于将模型应用于案例角色 (朱栋, 庄强, 肖星, 李响)，根据他们特定任务的D-level选择S-style。

• 深化与延展： 这是模型应用的实用指南，强化了诊断过程。

• 案例1: 恐慌的张黎明
• 法语专业新人，被安排给法国客户做翻译，因缺乏实战经验而恐慌。
• 分析： 对此高风险特定任务，张黎明可能处于D1 (兴奋感带来的高意愿，但实际翻译能力低)。经理需采用S1（清晰指令、安抚，或初期安排有经验者陪同）或S2（提供指导和强力支持）。

• 案例2: 智能制造实施计划
• DS部施主管希望让经验丰富的小张（2年经验，能力强，写过相关文章）直接起草计划，而非新任的李班长。
• 分析：
• 小张: 对此任务可能为D3或D4（有能力，但意愿可能受越级安排影响）。
• 李班长: 对领导此计划可能为D1或D2。
• 施主管的做法：有架空李班长、打击其积极性、破坏团队动力的风险。更佳做法是让李班长负责，小张作为核心成员或在其指导下工作（对李班长用S2/S3，对小张在李班长协调下可为S4）。

• 深化与延展： 这些案例突显了在真实场景中应用领导力模型的复杂性，需要考虑个体情绪、团队动态和组织结构。

• 核心知识点：任务安排的考量维度
• 任务内容：做什么？时间节点？(重要性/紧急性)
• 任务类型：难度大小？常见/非常见？
• 管理目标：育人为主？做事为主？
• 预估工作量：时长、强度。
• 人员要求：D1-D4匹配，组合运用，推动/拉动。
• 激励措施：精神、物质。

• 举例： 新产品试制。

• 深化与延展： 这是关于战略性任务委派。
• 发展性授权： 将有挑战的任务交给D1/D2员工，并辅以S1/S2支持，以培养其能力（育人导向）。
• 效率性授权： 将关键任务交给D4员工，并采用S4风格，以确保高质量按时完成（做事导向）。
• 领导者需要在这两者间不断平衡，通常力求兼顾。

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