Lazy loaded image承兑汇票该不该收？如何消化？一文说明清楚！

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最近有个老板跟老汪聊天，提到他们公司碰见个资金管理方面的难题，问我能不能给点建设性的意见，是关于承兑汇票付款方式的，他公司的销售员为了扩大销售，收了一堆承兑汇票，如果是银行承兑汇票还好，头痛的是还有一堆商业承兑汇票，另一方面公司的财务希望采购部门能够说服供应商，让他们能够接受承兑汇票付款方式，特别是商业承兑汇票付款，因为他们公司目前在行业里乃至这个产业供应链中还不是那么强势，实力并不是那么大的公司，过程中就面临很多困难。
他提出的这个难题，可以说直击了当前许多制造业企业的资金管理痛点，也是最考验财务业财融合能力的经典场景。一方面，销售为了业绩收票，财务为了现金流想付票，采购夹在中间两头受气，而根本原因在于公司在产业链中的话语权还不够强。
这是一个典型的“结构性矛盾”，如果财务部门只是简单的进行强硬的规定，是很难解决问题的，甚至会激化矛盾。因此，我给她的建议核心是：需要一套组合拳，疏堵结合、分类施策、内外兼修，方能将这个恶性循环打破。
以下是我的一点看法，分为三大策略，也供大家参考

策略一：管好收款端 —— 从“堵”到“疏”

单纯禁止销售收票是行不通的，会扼杀业务。思路应该转变为“可以收，但怎么收，收什么，成本谁承担”？需要好好规划！
  1. 制定差异化的承兑汇票接收策略（核心！）
      • 财务牵头，联合销售、风控部门，将承兑汇票分为三六九等，并明确不同等级的处理方式。
      • 第一梯队（鼓励接收）：大型国有银行、头部股份制银行出具的银行承兑汇票（银票）。这类票据流动性极好，贴现成本低，视同准现金。
      • 第二梯队（正常接收）：地方性商业银行出具的银票；央企、国企、核心客户、上市公司出具的商业承兑汇票（商票）。这类票据信誉较高，但流动性稍差。
      • 第三梯队（限制接收）：普通民营企业出具的商票，或有不良兑付记录企业出具的任何票据。
      • 行动建议：将这个分级策略做成清晰的《承兑汇票接收指引》，让每个销售员都清楚，收哪类票据是加分项，收哪类需要特批。
  1. 推动票据贴现成本内部化（让销售承担“资金成本”）
      • 核心逻辑：销售用票据换来了销售额，但公司为了提前获得现金付出了贴现成本。这个成本不应该只由财务部承担，它本质上是一种“销售折让”。
      • 行动建议：
        • 在核算销售提成或事业部利润时，将收到的票据预计的贴现利息从其销售收入或毛利中扣除。
        • 举例：销售员签了100万合同，收了一张6个月期限的商票，预计贴现成本2万元。那么在计算他的业绩时，就应该按98万的“现金等价收入”来计算。
        • 效果：这能极大地激励销售人员去优化收款结构，他们会主动去要现金、要高质量的银票，而不是一股脑地收“烫手山芋”一样的商票。

策略二：用好付款端 —— 从“压”到“导”

强压所有供应商接受商票不现实。思路应该转变为“分级管理供应商，用优质资源置换合作”。
  1. 供应商分级与付款策略匹配
      • 财务联合采购部门，对供应商进行评级。
        • A类（战略供应商）：不可替代的核心原料供应商。必须保证合作关系，可以考虑现金或优质银票付款，以换取供应稳定和价格优势。
        • B类（重要供应商）：有多家备选，但更换有成本。主要推动他们接受高质量的银行承兑汇票。
        • C类（一般供应商）：可替代性强。这些就是推动商业承兑汇票支付的重点对象。
  1. 建立“承兑汇票资源池”，赋能采购谈判
      • 财务部要成为“票据银行”。将收到的所有承兑汇票进行信息化管理，清晰标注出票人、类型、金额、到期日。
        • 给采购“弹药”：定期向采购部发布《可用于支付的优质票据清单》（主要是第一、二梯队的票据）。让采购去和B类供应商谈判：“我无法给您现金，但我可以立刻给您一张XX银行/XX上市公司的承兑汇票，您拿去贴现也很方便。”
        • 利益置换：当希望C类供应商接受商票时，可以给予一些利益交换，例如：
          • 价格上浮：适当提高采购单价，以弥补对方的资金成本和风险。
          • 订单倾斜：承诺未来给予更多的订单份额。
          • 账期交换：提供选项，“要么现金90天，要么商票30天”。
  1. 探索供应链金融工具
      • 如果是行业里有一定地位的举足轻重的大公司，可以主动联系合作银行，探讨能否开展“反向保理”或“商票保贴”业务。
      • 核心逻辑：以自己公司为信用为主体，由银行为上游供应商提供融资服务。供应商收到商票后，可以在合作银行以较低的成本进行贴现。这其实就是用你公司的信用，为你的商票进行“增信”，可以极大提高供应商的接受意愿。

策略三：打通内部协同 —— 从“部门博弈”到“全局最优”

以上两点能否成功，关键在于内部能否形成合力。
  1. 成立跨部门“资金效率提升小组”
      • 由财务牵头或核心参与，成员必须包括销售、采购、财务的负责人。
      • 定期（如每月）召开会议，复盘上个月的票据接收和支付情况，分析结构变化，解决争议问题，共同制定下个月的策略。
  1. 系统与流程支撑
      • CRM系统：在销售下订单环节，就应设置“付款方式”字段，并根据票据类型触发不同的审批流。例如，收到第三梯队的商票时，必须经过财务负责人审批。
      • ERP/资金系统：建立票据台账，对每一张票据进行全生命周期的管理（入池、背书转让、贴现、到期托收），为“资源池”的管理提供技术支持。
  1. 全员培训与文化建设
      • 财务需要组织对销售和采购团队进行培训，让他们理解现金流的重要性，明白承兑汇票背后的资金成本和风险。让他们认识到，大家的目标是一致的，那便是公司的健康、可持续发展。
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