亏损订单该不该接？算清边际贡献，结果可能颠覆你的认知

亏损订单该不该接？算清边际贡献，结果可能颠覆你的认知

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如今市场不景气，好多工厂产能闲置都过半，工人们士气低落。就好比这家家具加工厂吧，都已经放假几个月了！

8月底，一个老客户带来了一笔1万张椅子的大订单，但报价却非常苛刻：每张只给60元。

财务李会计迅速核算后，脸色凝重地冲进老板办公室：

“王总，不能接！我们的标准完全成本是65元/张，包含了料、工、费。每卖一张就要亏5块钱，这1万张接了，账面上就要亏整整5万块了！这绝对是亏本的买卖！”

老王陷入了沉思。工厂已经三个月没接到大订单了，再这样下去，核心的熟练工都要流失了。

他隐约觉得哪里不对，但又无法反驳财务“铁证如山”的数据。

这个“亏本”的订单，到底该不该接？这个决定，可能关系到工厂的生死存亡。

在企业的日常经营中，我们遵循一个公认的会计原则——“完全成本法”。无论是直接材料、直接人工，还是分摊的制造费用，我们都会将其汇总，计入一个总的“产品成本”。基于这个成本，我们计算毛利，做出定价决策。

王总的困境，正揭示了“完全成本法”在指导内部决策时的一个核心矛盾：它将所有成本“一视同仁”，却忽略了不同成本截然不同的“脾气秉性”。

传统的“完全成本法”，就像把一群性格迥异的人都穿上一样的制服。而变动成本法，就是撕掉制服，让成本的两种核心性格暴露出来：

1.“随和型”成本 (变动成本):

性格： 你多生产一张椅子，它就多发生一份；你不生产，它就完全不发生。

典型代表： 木材、油漆、螺丝钉、计件工人的工资。

2.“固执型”成本 (固定成本):

性格： 无论你这个月生产1张还是1万张椅子，它都雷打不动地在那里，总额基本不变。

典型代表： 厂房的月租金、设备的月度折旧费、管理人员的月薪。

李会计报出的65元“完全成本”，正是把这两种性格的成本“一锅炖”了。我们现在就来把它拆开。

“完全成本法”最大的问题，就是把这两种脾气迥异的成本“捆绑”在了一起。在市场疲软、产能闲置、开工率不足的特殊时期，这种“捆绑”会严重扭曲我们对一笔生意的真实判断。

这就引出了一个所有身处困境的企业管理者都必须回答的核心问题：

是否存在一个更科学的分析框架，能帮助我们穿透“完全成本”的迷雾，看清这笔“亏本”订单背后的真实价值，从而做出对企业最有利的短期决策？

答案是肯定的。我们需要引入现代管理会计中最强大的决策武器之一——变动成本法与边际贡献分析。

第一部分：给成本做一次“性格测试”

我们首先要做的，是把成本的两种核心“性格”识别并分离开来：

“随和型”成本 (变动成本): 与产量严格正相关。多产多花，不产不花。

“固执型”成本 (固定成本): 在一定范围内，与产量无关，总额基本不变。

李会计报出的65元“完全成本”，正是把这两种性格的成本“一锅炖”了。

第二部分：用“边际贡献”的手术刀解剖订单

现在，我们让李会计用管理会计的视角，重新对那65元的成本进行“性格”分离：

1. 成本“性格”分离：

变动成本部分： 木材、油漆、计件工资等，合计50元/张。 (这是每多生产一张椅子，实实在在要额外掏出去的钱)

固定成本部分： 分摊到每张椅子上的厂房租金、设备折旧等，合计15元/张。 (这是无论如何都要付的钱，只是通过会计方法分摊到了产品上)

2. 引入核心利器——边际贡献：

边际贡献 = 销售收入 - 变动成本

这个指标告诉我们：这笔生意，在覆盖掉所有“随和型”的直接开销后，还能为我们贡献多少“净增量”的现金流，用去覆盖那些“固执”的、无论如何都要支付的固定成本。

3. 计算订单的边际贡献：

单位边际贡献 = 60元 (收入) - 50元 (变动成本) = +10元/张

4. 真相解读：

这个 “+10元” 彻底颠覆了之前的结论。它告诉王总：每卖出一张椅子，虽然从“完全成本”看是亏的，但实际上，公司在支付了所有必须的额外开销后，净赚了10元现金。这10元，就是这笔订单对公司固定成本的“纯贡献”。

第三部分：两种情景下的最终贡献对比

假设公司当月总固定成本为20万元。

情景A (拒绝订单): 公司需承担全部20万固定成本，最终净亏损20万元。

情景B (接受订单): 订单带来10元/张 × 1万张 = 10万元的正贡献，可直接冲抵固定成本。公司最终只需承担剩下的10万固定成本，最终净亏损10万元。

第四部分：从“利润表思维”到“现金流思维”的跃迁

分析至此，结论一目了然：那个看似“亏损5万”的订单，实际上帮助公司减少了10万元的亏损，并带来了维持生产、稳定团队、宝贵现金流等一系列额外的好处。

“边际贡献”这把手术刀，帮助我们剥开了成本的“外衣”，看清了利润的真实“骨架”。它要求管理者，特别是在市场不景气、产能闲置、开工率不足的特殊时期，必须完成一次关键的思维切换：

从“追求单笔利润”的静态思维，切换到“最大化现金贡献”的动态思维。

下一次，当面临一笔“低于成本价”的订单时，请先不要问“它的毛利是多少？”，而是先问一个更关键的问题：“它的边际贡献是多少？”

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